"Кусок очень большой, но можно весь и не читать, просто много упоминается имен и названий фирм, например, чем занималась на фронтах фирма Халибертон, почему компания Локхид по заказу правительства написала компьютерных программ больше, чем Майкрософт, а также как появился интернет вещей и распознавание лиц.
Как говорится, пусть здесь полежит в качестве лонг-лонг-рида.
Начинается рассказ с того, что в 2000-м году Дональд Рамсфельд (в 68 лет) стал министром обороны в кабинете Дж.Буша-мл. Для американских вояк это был такой же шок, как если бы у нас министром обороны стал Чубайс или Греф.
"Это жестокий маленький ублюдок. Можете не сомневаться". Ричард Никсон, президент США, о Дональде Рамсфельде, 1971 г.
Дональд Рамсфельд
13-й министр обороны США 20 ноября 1975 — 20 января 1977 Президент Джеральд Форд
21-й министр обороны США 20 января 2001 — 18 декабря 2006 Президент Джордж Буш-младший
Однажды сырым и теплым вашингтонским утром Дональд Рамсфельд должен был сделать то, чего делать не любил: поговорить со своими подчиненными. С тех пор как он стал министром обороны, в Объединенном комитете начальников штабов у него создалась прочная репутация. Его считали своевольным, скрытным и — это слово повторяли снова и снова — высокомерным. И такое раздражение можно было понять. Заняв свой офис в Пентагоне, Рамсфельд отказался от традиционной роли лидера, который мотивирует людей, вместо этого он действовал как хладнокровный наемник, которому директор фирмы поручил провести сокращение штатов.
Когда Рамсфельд получил это назначение, многие удивлялись, зачем ему вообще понадобился этот пост. 68-летний дед пятерых внуков, человек удачи, которая выражалась состоянием в 250 миллионов долларов, он к тому же уже занимал важный пост в администрации Джеральда Форда. Но Рамсфельд и не намеревался становиться обычным министром обороны, который всего навсего наблюдает за военными действиями, это не соответствовало его амбициям.
Последние 20 с небольшим лет этот человек возглавлял международные корпорации и заседал во всевозможных советах директоров, часто занимался судьбоносными для компаний слияниями и поглощениями, а также составлял планы болезненных реструктуризаций. В 1990-х он мог считать себя человеком новой экономики: Рамсфельд возглавлял компанию, занимавшуюся цифровым телевидением, заседал в совете директоров другой многообещающей программы «решений электронного бизнеса» и был исполнительным директором фирмы по разработке биотехнологий, которая обладала уникальным патентом на изготовление лекарств от птичьего гриппа, а также на несколько важных лекарств для лечения СПИДа. Когда в 2001 году Рамсфельда пригласили в кабинет Джорджа Буша младшего, он почувствовал, что должен создать военное дело XXI века — превратить войну в нечто скорее психологическое, чем материальное, сделать ее в большей степени спектаклем, а не борьбой, и заставить приносить больше прибыли, чем когда–либо раньше.
Многое писалось о противоречивом проекте «трансформации», который заставил восемь генералов на пенсии просить по телефону Рамсфельда об отставке и из–за которого он вынужден был покинуть свой пост после промежуточных выборов 2006 года. Когда Буш заявил о его отставке, он назвал проект «радикальной трансформации» — а не Ирак или, если шире, не «войну против террора» — главным достижением Рамсфельда: «Эти труды Дона редко попадали в газетные заголовки. Но начатые им реформы, начатое им продвижение — это войдет в историю». Эти реформы действительно попали в историю, хотя не всегда было легко разобраться в том, из чего они состоят.
Высокопоставленные военные презрительно говорят, что «трансформация» — «пустые громкие слова», а Рамсфельд часто как будто нарочно (что казалось почти комедией) старался доказать правоту своих критиков. В апреле 2006 года Рамсфельд вещал: «Армия проходит через процесс, который можно назвать крупной модернизацией. Она отказывается от классической дивизиональной структуры и переходит к принципу универсальных боевых групп… от сражений, ориентированных на рода войск, к сражениям без боевого соприкосновения, взаимодействию и далее — к взаимозависимости. И это нелегкая задача». Но такой проект на самом деле не был столь сложным, как это могло показаться с его слов. За этим жаргоном стоит попытка сделать ту революцию — в виде передачи работы подрядчикам и создания брендов, — которую он ранее совершал в корпоративном мире, самой сутью армии США.
В течение 1990-х многие компании, которые по традиции сами изготовляли продукцию и управляли большим количеством постоянных работников, перешли на так называемую модель Nike: не нужно владеть фабриками, производите свою продукцию через сеть подрядчиков и субподрядчиков, вкладывайте свои средства исключительно в дизайн и маркетинг. Другие же компании выбрали альтернативный путь — модель Microsoft: сохранили сильный управляющий центр, сотрудники которого сосредоточены на выполнении ключевых функций, и отдали на аутсорсинг все остальное — от секретарской работы до написания кодов. Иногда компании, которые провели такую радикальную перестройку, были «оболочечными корпорациями», потому что представляли собой преимущественно форму без какого либо материального содержания.
По убеждению Рамсфельда, Министерство обороны США должно было совершить подобное преобразование. По словам журнала Fortune, прибыв в Пентагон, «господин генеральный директор… собирался произвести те же перемены, которыми он занимался в корпоративном мире». Хотя, разумеется, тут были существенные отличия. Корпорации таким путем освобождались от географической привязки к фабрикам и постоянных работников, Рамсфельд же представлял себе армию из большого числа постоянных отрядов с маленьким ядром кадровых военных, подкрепленных дешевыми наемниками из резерва и Национальной гвардии. В это же время подрядчики из таких компаний, как Blackwater и Halliburton, будут выполнять роль всевозможных служб: водить автомобили в условиях высокого риска, допрашивать пленных или оказывать медицинскую помощь. И если корпорации вкладывали деньги, сэкономленные на труде, в дизайн и маркетинг, Рамсфельд будет тратить накопления, сэкономленные на меньшей численности частей и танков, на новейшие спутники и нанотехнологии, разрабатываемые в частном секторе. «В XXI веке, — говорил Рамсфельд, — мы хотим перестать думать только о вещах, об их количестве и массе, но начать думать — может быть, даже прежде всего — о скорости, гибкости и точности». Он говорил совершенно так же, как чрезмерно активный консультант по управлению Том Питерс в середине 90-х о том, что компании должны выбирать: или они станут «"игроками» в сфере производства чистых идей», или же «поставщиками тяжелых вещей». "
...не моё, конечно.
Вероятно грешит журнализмами и конспирологией
🙂
Но там целая книжка, если что
🙂
Показывает и второе дно, и далее
🙂
